Гостиничный сектор туристической индустрии является лидером по показателю экономического роста, который наблюдается как в развитых, так и в развивающихся странах. Даже в условиях экономической нестабильности и глобальных стихийных бедствий в последние годы в отрасли наблюдается рост. Модель франчайзинга для расширения деятельности является центральной для всех успешных гостиничных сетей.
В статье рассматривается модель франчайзинга для расширения туристического бизнеса и экономические показатели таких гостиничных сетей, как Marriott International, Wyndham Hotels и Hilton. Они занимают видное место в мировом гостиничном бизнесе, имеют устойчивую тенденцию к расширению своего бизнеса, занимают высокие позиции в рейтинге лучших франшиз в мире и были признаны экспертами.
Основные риски для франчайзера и франчайзи определяются при принятии решения о расширении международного туристического бизнеса, что необходимо учитывать при освоении новых рынков для гостиничных сетей. Основные преимущества франчайзинговой модели расширения, которые способствуют пониманию сторонами соглашения о франчайзинге, динамизируют расширение гостиничных сетей и позволяют снизить их расходы и увеличить доходы.
Выяснилось, что рост чистой прибыли и общего дохода в указанных гостиничных сетях был обусловлен увеличением количества номеров во франчайзинге и положительной динамикой доходов от франшизы. Более динамичные темпы произошли после кризиса роста доходов от франчайзи по сравнению с управленческой моделью. Более тесная связь между доходами и ключевыми финансовыми показателями была доказана при использовании модели франчайзинга.
Каждая из кампаний (Hilton Hotels, Marriott International и Wyndham Worldwide Corporation) не смогла избежать последствий внешнего воздействия глобального экономического кризиса, они пережили критические времена в его посткризисном развитии, но не только выдержали, но также сохранил стабильную положительную динамику в экономических показателях и укрепил свои позиции на мировом рынке.
Сравнение экономической эффективности использования моделей управления и франчайзинга для Marriott выявило аналогичные тенденции роста денежных потоков, но темпы роста доходов от менеджеров были в два раза ниже. Проведенный регрессионный анализ подтвердил значительный вклад франчайзи в достижение высоких результатов компаний.
Каждая из кампаний (Hilton Hotels, Marriott International и Wyndham Worldwide Corporation) не смогла избежать последствий внешнего воздействия глобального экономического кризиса, они пережили критические времена в его посткризисном развитии, но не только выдержали, но также сохранил стабильную положительную динамику в экономических показателях и укрепил свои позиции на мировом рынке.
Сравнение экономической эффективности использования моделей управления и франчайзинга для Marriott выявило аналогичные тенденции роста денежных потоков, но темпы роста доходов от менеджеров были в два раза ниже. Проведенный регрессионный анализ подтвердил значительный вклад франчайзи в достижение высоких результатов компаний.
Комплексный анализ факторов, влияющих на принятие решений по франшизе в период с 1993 по 2005 год, позволил выявить факторы, специфичные для фирмы, и факторы, специфичные для страны. Выявлено, что этноцентрический подход к управлению является ключевым барьером на пути развития франчайзинга. То есть, если франчайзер не изменяет свои собственные доминирующие нормы и ценности в соответствии с уникальными культурными особенностями каждой целевой страны, это не будет способствовать эффективному принятию решений по франчайзингу (Altinay, 2007).
Кроме того, при принятии решения о стратегии систематического развития учитываются такие факторы, как стремление сделать безопасные инвестиции, защитить целостность бренда и сохранить контроль над неопределенностью экономической и политической ситуации в принимающих странах, значительную подготовку затраты и возможность получения дополнительных преимуществ в масштабах производства (Brookes & Roper, 2010; Martorell et al., 2013); стратегическое планирование, понимание потребностей посетителя, размера нового рынка (Johnson & Vanetti, 2005); высокий уровень компетенции высшего руководства, чувствительность рынка к полученным услугам; «Очередь» потенциальных инвесторов из-за рубежа (Chekitan et al., 2002).
С другой стороны, сотрудничество без участия в акционерном капитале выбирается, когда компании принадлежит известный бренд и продвинутая система бронирования; существуют значительные культурные различия между страной происхождения и принимающей страной; на финансовых рынках наблюдается высокий уровень волатильности и намерение получить дополнительную потенциально привлекательную доходность (Martorell et al., 2013); фирма уже имеет большой опыт работы с франчайзи, их число увеличивается, а также доля соответствующих единиц в общем запасе (Alon & Wang, 2012; Stanković, 2016); страна развитая, рабочая сила квалифицированная (Chekitan et al., 2002); Поиск оптимального значения для последнего показателя способствует росту производительности (Piot-Lepetit & Perrigot, 2014). Следовательно, франчайзер при выходе на новые рынки должен оценивать не только то, работает ли стратегия для клиентов, но также и как выходные данные из их собственных «домашних» форматов повлияют на долгосрочную эффективность расширенной сети франчайзеров (Connell, 1999). Hachemi Aliouche et al. (2012) обнаружили, что инвесторы считают франчайзинговые фирмы менее рискованными и, следовательно, требуют более низкой нормы прибыли, которая, по нашему мнению, может быть активом для инвесторов.
Франчайзи получает поддержку в маркетинговой деятельности, выборе местоположения, обучении и повышении квалификации, работе под узнаваемым брендом; право использовать товарные знаки и устоявшуюся бизнес-систему (включая не только основной продукт, но и дизайн помещений, дресс-код для персонала и т. д.) для стабильной карьеры (вы можете начать с открытия одно учреждение, затем увеличить их количество); доступ к глобальной сети резервирования, экономия на операционных расходах (благодаря эффекту масштаба) и т. д. Его оплата за такое приобретение является жестким контролем, необходимостью вносить первоначальные и регулярные взносы, придерживаться строгих стандартов, ограниченной креативностью, угроза продления контракта и т. д. (Dirnou, 2004; Ghorbal-Blal, 2008; Moon & Sharma, 2014; Hyun-Soo Woo, 2016; Скрипак и др., 2016).
В свою очередь, франчайзер получает доступ к рынку, закрытому для экспорта или прямых иностранных инвестиций; высвобождает определенное количество финансовых ресурсов, получает синергетический эффект и дополнительные средства (в том числе за счет агентских расходов), улучшает ключевые показатели эффективности (KPI), увеличивает стоимость нематериальных активов (бренд, репутация и т. д.) и диверсифицирует риски. Однако ему грозит несостоятельность или нежелание платить лицензиатом; потеря контроля над операционной деятельностью (плохо управляемые дела могут негативно повлиять на имидж бренда в целом); возникновение недопонимания между высшим руководством материнской компании и сотрудниками разных уровней в подразделениях; конфликты, в том числе из-за ценообразования (Michael, 2000; Dirnou, 2004; Ghorbal-Blal, 2008; Moon & Sharma, 2014; Hyun-Soo Woo, 2016; Skripak et al., 2016).
В предыдущих исследованиях эффективность использования франчайзинга при появлении гостиничных сетей на развивающихся рынках в развивающихся странах была основана на равенстве брендов (Pine et al., 2000; Wong & Wickham, 2015) и формировании большой организационной культуры ( Grynko & Krupskyi, 2015).
Однако систематического изучения эффективных управленческих мер, направленных на преодоление внешних негативных последствий, при одновременном укреплении позиций гостиничных предприятий на мировом рынке гостиничных услуг за счет использования модели франчайзинга для расширения бизнеса не проводилось; и вклад франчайзи в достижение экономических результатов компаний не был выявлен.
Franchising model for expansion of the international travel business
Oleksandr P. Krupskyi