Банки делают деньги разными способами. Некоторые банки используют традиционные банковские стратегии, привлекают депозиты физических лиц в обмен на процентные платежи и транзакционные услуги и получают прибыль за счет предоставления этих средств бизнес-клиентам по более высоким процентным ставкам.
Другие банки используют нетрадиционные стратегии, такие как банки кредитных карт или ипотечные банки, которые предлагают несколько услуг вкладчиков, продают большую часть своих кредитов вскоре после их получения и получают прибыль от сборов, которые они взимают за получение, секьюритизацию и обслуживание этих кредитов (к стати, рассчитать сумму кредита можно в Интернете: калькулятор ипотеки). Между этими двумя крайностями лежит континуум традиционных и нетрадиционных подходов к банковской деятельности – сосредоточение внимания на местных рынках или обслуживание клиентов по всей стране; обслуживание домашних клиентов или бизнес-клиентов; с использованием системы a brick-and-mortar delivery system или системы доставки в Интернете; и так далее.
Эта панорама бизнес-стратегий является относительно новой разработкой в банковской отрасли США, что стало возможным благодаря дерегулированию, достижениям в области информационных технологий и новым финансовым процессам. На сегодняшний день академические экономисты провели очень мало систематического анализа относительной рентабельности, рискованности или долгоживущей жизнеспособности этих различных моделей банковского бизнеса. Академические исследования эффективности деятельности банка, как правило, сосредоточены на проблемах регулирования (например, достаточности капитала, несостоятельности банка) или интересе инвесторов (например, реакция цен на банковские акции на банковские слияния), а не на более широкие вопросы конкурентной стратегии. Более того, многие так называемые исследования банковских бизнес-стратегий сфокусированы на размерах банковской компании. Хотя банки разных размеров часто различаются по-разному, размер является плохим прокси для стратегии: он предполагает, что пространство банковской стратегии имеет только одно измерение; он предполагает, что размер банка всегда ограничивает выбор бизнес-модели; и предполагается, что два банка одинакового размера всегда используют одну и ту же стратегию. Как мы демонстрируем в этой статье, ни одно из этих предположений не является точным. Более того, неспособность признать это может привести к ошибочному анализу эффективности банка.
Это вторая из двух сопутствующих статей на тему «Как банки зарабатывают деньги?», которые появляются в этом выпуске «Экономические перспективы». В первой статье мы сосредоточились на замечательном увеличении доходов от некоммерческого использования в коммерческих банках США в течение последних двух десятилетий, регулирующих и технологических катализаторов для этого исторического изменения, и о том, как эта новообретенная зависимость от неинтересного дохода может повлиять на эффективность банка. В этой статье мы объясняем, как дерегулирование и технологические изменения побудили коммерческие банки США становиться менее похожими друг на друга практически во всех аспектах своей деятельности, в том числе на получение неинтересного дохода, и о том, как возникшее расхождение в банковских стратегиях повлияло на финансовые показатели этих компаний. Мы определяем различные банковские бизнес-стратегии, основанные на различиях в ассортименте продукции, источниках финансирования, географической ориентации, методах производства и других измерениях, а также изучаем финансовые показатели установленных банковских компаний США, которые использовали эти стратегии с 1993 по 2003 год. Хотя мы признаем что размер банка может иметь последствия для стратегического выбора и финансовых показателей, мы не используем размер банка для определения какой-либо из групп стратегии.
Мы делаем несколько выводов о том, «как банки зарабатывают деньги» и как это может иметь значение для будущего банковской отрасли. Во-первых, мы находим существенные различия в прибыльности и рисках в различных группах банковской стратегии. Важно отметить, что низкая рентабельность не обязательно приводит к банковской стратегии. Высокие средние стратегии возврата, такие как корпоративные банки, как правило, вызывают высокий уровень риска, в то время как стратегии с низким средним доходностью, такие как банковское обслуживание в общинах, как правило, создают меньший риск; таким образом, с учетом риска, как стратегии с высокой доходностью, так и низкая доходность могут быть финансово жизнеспособными. Во-вторых, мы обнаруживаем, что очень маленькие банки работают в финансовом положении, независимо от их конкурентной стратегии. Это говорит о том, что число очень маленьких банковских компаний в США, вероятно, будет продолжать снижаться в будущем. Однако наш анализ показывает, что бизнес-стратегии, обычно связанные с малыми банками, являются финансово жизнеспособными, когда практикуются «крупными, чем средними», и мы подчеркиваем, что при некоторых обстоятельствах даже очень маленькие банковские компании могут преуспеть. В-третьих, мы находим некоторые доказательства того, что банковские компании без различимых конкурентных стратегий, как правило, плохо работают, как и банки, которые используют традиционные банковские стратегии, не применяя эффективные новые методы производства. Оба эти вывода согласуются с основными принципами хорошего стратегического управления.
Банки стали менее похожими
До 1990-х годов банковские компании в США были относительно (хотя и не полностью) однородными. Напротив, сегодняшние коммерческие банковские компании существенно отличаются друг от друга по размеру, географическому охвату, организационной структуре, ассортименту продуктов, источникам финансирования, качеству обслуживания и ориентации на клиента. Это стратегическое разнообразие является побочным продуктом двух десятилетий дерегулирования и технологических изменений – резко разрушительными изменениями структурных основ нашей финансовой системы, которые мы подробно рассмотрим в следующих двух разделах. DeYoung, Hunter и Udell (2004) утверждают, что из тумана дерегулирования и технологических изменений возникли две общие банковские стратегии. Это проиллюстрировано на рисунке 1, в котором описываются стратегические последствия дерегулирования и технологических изменений с использованием четырех параметров: размер банка, стоимость банковских единиц, дифференциация продукта и качество информации. Вертикальный размер карты измеряет размер банка, а крупные банки внизу и небольшие банки наверху. Большой размер позволяет банкам достигать низких удельных затрат за счет масштабов экономики. Горизонтальный размер измеряет степень, в которой банки дифференцируют свои продукты и услуги от своих конкурентов. Чтобы предоставлять персонализированные финансовые услуги, банки должны иметь не поддающуюся количественной оценке или «мягкую» информацию о своих клиентах. В этих рамках банки выбирают свои бизнес-стратегии, комбинируя высокий или низкий уровень удельных затрат с высокой или низкой степенью дифференциации продукта. Позиции кружков указывают на бизнес-стратегии, выбранные банками, и относительные размеры кругов указывают относительные размеры банков.
Первая из этих двух общих стратегий, представленных маленькими пузырьками в верхнем правом углу карты, является традиционной банковской стратегией. Малые банки, работающие на местных рынках, развивают тесные отношения со своими клиентами, обеспечивают ценность вкладчикам посредством личных контактов в филиалах и делают «займы на отношения» информационным непрозрачным заемщикам (например, малым предприятиям), которые не имеют прямых доступ к финансовым рынкам. Хотя эти локально ориентированные банки работают с относительно высокими удельными затратами, они могут потенциально получать высокую процентную маржу: они платят низкие процентные ставки лояльной базе основных вкладчиков и взимают высокие процентные ставки заемщикам, над которыми у них есть рыночная власть, основанные на коммутационных расходах. Эти банки получают комиссионные доходы в основном за счет сборов за услуги на своих депозитных счетах.
How do banks make money? A variety of business strategies
Robert DeYoung and Tara Rice