Управление логистическим аутсорсингом в Китае

Заметной глобальной тенденцией в области производственных стратегий в течение последних тридцати лет был частичный переход от вертикально интегрированного производства к аутсорсингу, отчасти благодаря его стратегическим преимуществам (Leavy, 2001). Однако в настоящее время фирмы сталкиваются с новыми бизнес-проблемами, возникающими в результате расширенной цепочки поставок из-за аутсорсинга.

Под аутсорсингом понимается передача услуг или продуктов на подряд независимому поставщику (Ellram, Tate & Billington, 2008) в качестве способа достижения желаемого предложения или сокращения расходов (Ross, 2006). Поскольку аутсорсинг становится все более стратегической инициативой многих австралийских фирм, дальнейшее понимание возникающих проблем является ключом к улучшению этих операций. Хотя было проведено много исследований в сходящихся областях аутсорсинга (Qu & Broklehurst, 2003; Young, 2000), дальнейшее изучение этих текущих вопросов аутсорсинга необходимо для деловых отношений между Австралией и Китаем.

На основе некоторых исследований, посвященных проблемам и рискам в бизнесе (Gilley & Rasheed, 2000), данное детальное исследование разработано для того, чтобы осветить конкретные организационные уровни отношений и управления производственным аутсорсингом между компаниями Австралии и Китая. Считается, что эти отношения могут иметь различные проблемы по сравнению с существующими исследованиями. Эта возможность приводит к первому исследовательскому вопросу: каковы основные бизнес-проблемы в расширенных цепочках поставок, когда компании в Австралии передают свои компоненты и готовую продукцию компаниям в Китае? Учитывая, что практика в рамках этой новой структуры имеет высокий уровень неопределенности и риска, менеджеры должны знать, как проблемы могут быть решены, и решить, должны ли они перейти от общего решения о принятии/покупке к стратегическому сорсингу (Tayles & Drury, 2001). Это приводит ко второму исследовательскому вопросу: какие решения доступны для аутсорсинговых задач этих компаний?

Таким образом, данное исследование направлено на изучение вопросов аутсорсинговых отношений между компаниями в Австралии и Китае с использованием подхода, основанного на решении проблем, а также на поиск практических решений для улучшения управленческого контроля.

Поэтому в настоящем исследовании используется концептуальная основа, отражающая ситуацию с аутсорсингом в Австралии. Ранее исследования позволили изучить вопросы, как неожиданно высокие операционные и административные расходы, бюрократия в Китае, потеря контроля возможностей, навыков и интеллектуальной собственности, и управления в целом (Лоренца, Töylia, Solakivia & Ojalaa, 2015). Хотя предыдущее исследование выявило движущие силы (например, экономические, стратегические и экологические факторы) и барьеры (например потеря контроля, критических способностей, скрытых затрат и т. д.) аутсорсинга организациям в Китае (Lau & Zhang, 2006), или определения альтернативных мест аутсорсинга за пределами Китая (Kumar, Medina & Nelson, 2009), он остается все более важной стратегией, чтобы помочь организациям аутсорсинг для повышения конкурентоспособности. Поэтому в данном исследовании использовался подход к решению бизнес-проблем для тех австралийских фирм, которые сильно зависят от китайских фирм. Текущие исследования в отношении этих компаний требуют дальнейшего внимания.

ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

Для того, чтобы лучше понять отношения аутсорсинга между компаниями в Австралии и Китае, этот обзор фокусируется на выборе, сделанном в структуре производства, а также отношения между покупателями и поставщиками. Transaction Cost Economics (TCE) используется для изучения рисков и проблем, возникающих в международном аутсорсинге, а системы управления контролем (MCS) используется для управления эффективностью и отношений между контролем и доверием.

Аутсорсинг является важной частью производственной стратегии, которая используется в Австралии, в основном, для снижения себестоимости продукции. Решения о том, следует ли аутсорсинг или инсорсинг, какие компоненты и продукты могут быть переданы на аутсорсинг, где аутсорсинг, кто выбрать в качестве деловых партнеров, и какие виды отношений должны быть сформированы, все важные выборы в достижении успеха в бизнесе (Shake, Adams, Ketchen & Craighead, 2009). Необходимо также внести коррективы на основе оценок оперативной деятельности. Поскольку транзакционные издержки могут значительно свести на нет выгоды от экономии затрат, TCE стала одной из немногих теорий, которые могут быть использованы для объяснения того, почему международные аутсорсинговые проекты часто не в состоянии полностью достичь своих первоначальных целей экономии затрат (Platts & Song, 2010). MCS также являются ключом к успеху аутсорсинговых операций. Отсутствие контроля может быть существенной причиной неудачи в аутсорсинговых проектах. Таким образом, эти теории имеют непосредственное отношение к целям данного исследования и выбираются для рассмотрения с целью формирования основы для его концептуальной основы. Кроме того, текущие журнальные статьи и бизнес-публикации по аутсорсингу исследований рассматриваются для обеспечения того, чтобы наиболее релевантные исследования включены. Рассмотренные направления отдают приоритет компании-широкие вопросы. К ним относятся торговые контракты, передача технологий, решение о покупке, доверие и отношения, установленные между австралийскими производителями и китайскими поставщиками (Moosavired, Kara & Hauschild, 2014).

Структура компаний до аутсорсинга

За последние двадцать лет аутсорсинг стал необходимой частью производственных стратегий (Chen, Ishikawa & Yu, 2004). Например, в исследовании компаний в США, Ettlie и Sethuraman (2002) обнаружили, что более пятидесяти процентов от стоимости компонентов и услуг из прочного выпускаемой продукции были переданы развивающимся странам. Аналогичным образом, аутсорсинг также является одной из основных тенденций в промышленности Австралии (Benson & Littler, 2002). Поскольку производственный подряд имеет важное значение в области производственных стратегий, существуют серьезные проблемы в отношении стратегий принятия решений между вертикальной интеграцией и аутсорсингом, что и где аутсорсинг, с кем сотрудничать, как управлять аутсорсинговыми операциями и как решать проблемы и определять факторы успеха бизнеса (Anderson & Parker, 2002).
Аутсорсинг как производственная стратегия может снизить производственные затраты, сделать производственные линии более компактными и сконцентрироваться на основных видах деятельности и компетенциях. Улучшение условий международной торговли предоставляет хорошие возможности, которые делают оффшорный аутсорсинг компаниям в Австралии. Много компаний испытывали преимущества изготавливания аутсорсинга к Китаю (Gilley, Greer & Rasheed, 2004). Однако, хотя аутсорсинг дает много преимуществ, не каждый продукт подходит для этого решения, и существует много рисков и проблем, связанных с этой практикой (Liu & Roos, 2006).
Например, когда внешний продукт требует весьма специфических компонентов и технологий, или когда в среде в принимающей стране является неопределенным, продукты имеют меньше шансов быть переданы (Ellram и соавт. 2008,). В случае аутсорсинга в Китай, как правило, трудоемкие продукты более подходят, чем продукты, требующие высоких технологий и капитала (Li, Liu, Li & Wu, 2007). Качество производимой продукции и защита интеллектуальной собственности также являются основными проблемами при отправке производственных задач за рубеж (Bidanda, Arisoy & Shuman, 2006; Kennedy & Clark, 2006).
Фролих и Вестбрук (2001 год) далее отмечают, что вертикальная интеграция и аутсорсинг, или их сочетание, имеют как преимущества, так и риски. Некоторые компании выбирают вертикальную интеграцию для сохранения контроля и поддержания последовательности в производстве, а другие выбирают аутсорсинг в основном для снижения производственных затрат. Например, при выборе полной вертикальной интеграции владельцы имеют высокий уровень контроля и доступа к информации в управлении операциями и логистикой. Когда речь идет о долгосрочных краткосрочных сделках, то стороны не имеют общего права собственности, и поэтому управленческий контроль и доступ к информации между деловыми кругами ограничены деятельностью на основе доверия, деловых отношений и юридически обязательных контрактов.

Международная торговля и аутсорсинг

Сравнительные преимущества производства возникают тогда, когда производственные возможности и эффективность производства в одной стране имеют абсолютное преимущество перед другой. Когда каждая сторона реструктурирует свое производство, обе стороны могут получить чистые выгоды. Например, в Китае много дешевой и низкоквалифицированной рабочей силы, а в Австралии есть технологии и капитал. Следовательно, если австралийские компании передадут свои трудоемкие продукты и услуги Китаю, обе стороны смогут извлечь выгоду (Rexha & Miyamoto, 2000). Таким образом, снижение производственных издержек и цен на продукцию в развивающихся странах становится основной причиной значительного увеличения офшорного аутсорсинга. С над 3000 австралийскими компаниями делая дело в Китае в 2015, продукты аутсорсинг к Китаю включают и много трудоемких продуктов, как ткани, одежда и обувь (TCF), игрушки, ботинки, и также некоторые высокотехнологичные продукты как системы контроля над трафиком и медицинские службы (Аустраде, 2015; ДФАТ, 2015).

Общая стратегия заключается в том, что для того, чтобы иметь наилучшие стратегии аутсорсинга для соотношения производства к аутсорсингу, закупающие компании должны аутсорсинг периферийных компонентов (Li et al. 2007,).

Кроме того, на аутсорсинг должны передаваться только те виды деятельности, которые не являются критически важными для основных стратегических компетенций по поддержанию и росту компании (Ellram et al., 2008; Gilley et al., 2004). То есть компании в развитых странах должны в основном сосредоточивать свое внимание на передаче своих непрофильных, низкотехнологичных, трудоемких компонентов и продуктов на внешний подряд развивающимся странам, таким, как Китай (Garner, 2004). Аналогично, Гилли и соавт. (2004) объясняют, что стоимость сделки с экономической точек зрения предполагает, что операции, которые не относятся к конкретной области, скорее всего, будут переданы.

При аутсорсинге в Китай сокращение и контроль производственных затрат могут обеспечить экономию за счет использования крупных поставщиков мощностей, доступа к специализированным навыкам поставщиков и сокращения времени доставки продукции за счет производства и продажи на местных рынках в Китае. Кроме того, путем заключения контрактов на осуществление неосновных видов деятельности и недопущения внутренней текучести кадров, а также сохранения возможности переключения поставщиков, когда это необходимо, можно избежать финансовой неопределенности (Lam & Han, 2005).

Согласно литературе, несколько примеров конкретных проблем для западных компаний при ведении бизнеса с компаниями в Китае включают:

– скрытые расходы, которые непредсказуемы (например, местные органы власти и банковские сборы в Китае) (Kennedy & Clark, 2006)
– перегруженная бюрократия, неустойчивые правительственные ответы и нечеткая государственная политика (Li et al., 2007)
– нарушение прав интеллектуальной собственности в Китае (Ting, 2004)
– потеря конфиденциальной информации организации; и чрезмерно высокие межфирменные издержки бизнеса (например, поездки, выбор мест, контракты, расходы на электросвязь и обучение) (Leavy, 2004)

Использованные источники

1. Anderson, E & Parker, G (2002), ‘The effect of learning on the make/buy decision’, Production and Operation Management, 11(3), 313–339.
2. Aubert, B, Rivard, S, & Patry, M (2004), ‘A transaction cost model of IT outsourcing’, Information & Management, l. (41), 921–932.
3. Austrade 2015, viewed 1 November (2015), <austrade.gov.au>.
4. Bahli, B & Rivard, S (2005), ‘Validating measures of information technology outsourcing risk factors’, The International Journal of Management Science, 33, (4), 175–187.
5. Beaumont, N & Sohal, A (2004), ‘Outsourcing in Australia’, International Journal of Operations & Production Management, 24, (7), 688–700.
6. Benson, J & Littler, C (2002), ‘Outsourcing and workforce reductions: An empirical study of Australian organizations’, Asia Pacific Business Review, 8, (3), 16–30.
7. Bidanda, B, Arisoy, O & Shuman, L (2006), ‘Offshoring manufacturing: Implications for engineering jobs and education: A survey and case study’, Robotics and Computer-Integrated Manufacturing, 22, 576–587.
8. Buxey, G (2005), ‘Globalisation and manufacturing strategy in the TCF industry’, International Journal of Operations & Production Management, 25, (9), 100–113.
9. Cao, Q & Wang, Q (2007), ‘Optimizing vendor selection in a two-stage outsourcing process’, Computers & Operations Research, 34, 3757–3768.
10. Chen, Y, Ishikawa, J & Yu, Z (2004), ‘Trade liberation and strategic outsourcing’, Journal of International Economics, 63, 419–436.
11. Chen, I, Paulraj, A & Lado, A (2004), ‘Strategic purchasing, supply management, and firm performance’, Journal of Operations Management, 22, (5), 505–524.
12. Choy, KL, Lee, WB, Lau, HCW & Choy, LC (2005), ‘A knowledge-based supplier intelligence retrieval system for outsource manufacturing’, Knowledge-Bases Systems, 18, 1–17.
13. DFAT, (2015) ‘Direction of Merchandise Import’, Australian Department of    Foreign Affairs and Trade, viewed 28 Oct. 2015, <dfat.gov.au>.
14. Ellram, LM, Tate, WL & Billington, C (2008), ‘Offshore outsourcing of professional services: A transaction cost economics perspective’, Journal of  Operations Management, 26, 148–163.
15. Ettlie, JE & Sethuraman, K (2002), ‘Locus of supply and global manufacturing’, International Journal of Operations & Production Management, 22, (3), 349–370.
16. Frohlich, M & Westbrook R (2001), ‘Arcs of integration: an international study of supply chain strategies’, Journal of Operations Management, 19, 185–200.
17. Garner, A (2004), ‘Offshoring in the service sector: economic impact and policy issues’, Economic Review – Federal Reserve Bank of Kansas City, third quarter, 89, (3).
18. Gilley, KM, Greer, CR & Rasheed, AA (2004), ‘Human resource outsourcing and     organizational performance in manufacturing firms’, Journal of Business  Research, 57, 232–240.
19. Gilley, KM & Rasheed, A (2000), ‘Making more by doing less: An analysis of  outsourcing and its effects on firm performance’, Journal of Management, 26, 763–790.
20. Glass, R (2000), ‘The end of the outsourcing era’, The Journal of Systems and    Software, 53, 95–97.
21. Gunasekaran, A, Patel, C, & Tirtiroglu, E (2001), ‘Performance measures and metrics in a supply chain environment’, International Journal of Operations & Production Management, 21, (1/2), 71–87.
22. Hayes, R, Pisano, G, Upton, D & Wheelwright, S (2005), Operations, Strategy, and Technology Pursuing the Competitive Edge, John Wiley & Sons, New Jersey.

Managing logistics outsourcing to China:
Business problems and solutions for Australian firms

Jeffrey Jian Wang, College of Business, Victoria University
Ian Sadler, College of Business, Victoria University
Himanshu Shee, College of Business, Victoria University