Эволюция консалтинговых услуг

Несмотря на увеличение числа критических статей как в академической, так и в деловой прессе, литература о частоте отказов консалтинговых проектов и причинах, лежащих в их основе, очень скудна. Мало, что есть, в основном написано практиками, особенно бывшими консультантами, отражающими их собственный опыт. При этом они обычно нацелены на выявление «пяти фатальных недостатков управленческого консалтинга» (Schaffer 1997), «13 кардинальных грехов» (Weiss 1996) или «15 ошибок для советника клиента» (Sobel 2004). Даже если эти исследования не соответствуют академическим стандартам, они — при отсутствии каких-либо существенных обследований — тем не менее полезны в качестве первого показателя проблем, с которыми сталкиваются консультанты (Armenakis and Burdg 1988).

Некоторые консультанты в целом признают, что «несмотря на все наши усилия — и добрые намерения — многие из наших методов и вмешательств значительно отстают от их желаемых целей» (Warren 2004, стр. 347). Другие указывают на частоту отказов от 25 до 50 процентов (Czander 2001) или считают, что даже 80 процентов всех консультационных вмешательств терпят неудачу (Zackrison and Freedman 2003). Обзор проектов, проведенных консультантом Droege & Company, показывает, что «большинство проектов достигает своих целей лишь частично и со значительными задержками» (Klenter and Möllgard 2006, стр. 141). В тематическом исследовании Appelbaum and Steed (2005) 102 менеджерам телекоммуникационной организации были заданы вопросы об их впечатлении от общего успеха консалтинговых проектов. Используя шкалу от 1 до 10 (от «полностью неудачной» до «полностью успешной»), 60% оценили проект как безуспешный или умеренно успешный (средняя оценка 5.5), «предполагая, что есть определенные возможности для улучшения» (Appelbaum and Steed 2005, стр. 83). В большом многопрофильном опросе Smith (2002) также использовал шкалу от 1 до 10 (от «катастрофы» до «прорывной производительности»). Здесь 107 респондентов сообщили о консультационных проектах и ​​оценили свои консалтинговые проекты с общим средним счетом 5,6. Таким образом, вышеупомянутая литература указывает на то, что отказ от консалтинговых проектов рассматривается специалистами как общий.
 Компания «JCG» оказывают широкий спектр юридических и консалтинговых услуг в Крыму.
Если Вам понадобились услуги юриста в Крыму, специалисты компании «JCG» окажут комплексное юридическое обслуживание в разных областях права, что позволит Вам без проблем развивать свой бизнес.
     Наша задача – представление интересов клиента в органах государственной власти, в отделах муниципальных служб, иных контролирующих и проверяющих инстанциях, любого рода организациях и учреждениях на территории Республики Крым, сопровождение договорной деятельности клиента и его отношений с партнерами и контрагентами, поиск решений для бизнеса и частных лиц с учетом сегодняшних правовых и экономических условий.
Коллектив компании «JCG» составляют квалифицированные юристы Симферополя, с солидной практикой в сфере оказания юридических услуг.
Компетенция и профессионализм наших сотрудников, индивидуальный подход к каждому клиенту, тщательный анализ материалов позволяют найти решение на вопрос любой степени сложности, относящийся к предлагаемому нами списку услуг — подробнее по ссылке.

Эмпирические исследования причин отказа от консультирования также скудны. Отсутствие внутренней связи было сообщено в качестве основной причины отказа в проектах CRM в исследовании Pries and Stone (2004). Fullerton and West (1996) сосредоточились на взаимосвязи между внутренними консультантами и клиентами в крупной британской коммерческой организации и пришли к выводу, что «причина, по которой многие консалтинговые отношения терпят неудачу, может быть результатом различных взглядов, которые каждая сторона придерживается в отношении эффективных отношений» (Fullerton and West 1996, стр. 47). Эти результаты отражают широко распространенное мнение о важности хорошей и надежной связи между клиентом и консультантом (например, Stumpf и Logman 2000; Kubr 2002; Kakabadse 2006). В исследовании, проведенном Covin and Fisher (1991), опрошенные консультанты перечислили в общей сложности 62 причины отказа от консалтинга, которые «могут быть сгруппированы в широкие темы компетенции консультантов и интервенций, ориентированных на компании, взаимоотношения между консультантами и клиентами и планирование программ», (Covin and Fisher, 1991, стр. 17). В другом эмпирическом исследовании Листер и Пирротта (Lister and Pirrotta, 1996) обратились к руководителям врачей за личным опытом неудачных консультаций. Авторы утверждают, что «два вопроса, ответственных за большинство неудачных консультаций, — это вторжение внутренней политики в процесс консультаций и неспособность четко установить и поддерживать согласованные цели» (Lister and Pirrotta 1996, стр. 37). Следуя Klenter и Möllgard (2006), наиболее важными причинами неудачных проектов в области консалтинга являются отсутствие жесткого контроля над проектом и инфляция проектов. Неэффективное управление проектами было также основной причиной неудачи в исследовании Смита (2002).

Как показано в Приложении А, практические работники и ученые определяют широкий спектр различных причин для обсуждения неудачи — невозможно перечислить и обсудить здесь подробно. Однако, когда мы сравниваем эти причины в более широком контексте, мы видим, что объяснения о неудаче консалтинга падают примерно в четыре группы: личные характеристики консультанта и клиента (например, недостаток навыков), технические недостатки (например, неэффективное управление проектами) (например, отсутствие связи) и / или социально-политические аспекты организации-клиента (например, скрытые повестки дня, неготовность к изменению / сопротивлению). Авторы полагают, что если бы кто-то участвовал в этих четырех вопросах, можно было бы увеличить шансы на успешное проведение консультаций. Как пишет Оболенский:

«Трюк для тех, кто хочет стать мастерами реализации, должен быть точно осведомлен о том, что происходит, чтобы лучше преодолевать подводные камни» (Оболенский, 2001, стр. 164)

Основной моделью этого аргумента является модель, в которой вам нужно изменить ввод, если вы не удовлетворены результатом. Согласно этой модели, больший и лучший вклад консультанта привел бы к успеху в области консалтинга. Ссылаясь на вышеупомянутые причины неудачи, рекомендации для консультантов обычно предполагают, что они повышают их квалифицированные знания, усиливают их общение с клиентом, улучшают методы управления проектами и т. д. Это соответствует «тривиальной машинной модели» (von Foerster, 1981; 2003): клиент концептуализируется как система, которая преобразует входной сигнал консультанта в конкретный вывод в соответствии с определенной функцией преобразования (т. Е. С изменением в организации клиента) , Если вы правильно понимаете функцию преобразования, можно выбрать вход таким образом, чтобы достичь желаемого результата. Фон Фёрстер противопоставляет эту концепцию вмешательства с концепцией «нетривиальной машины», которая подчеркивает непредсказуемую и неопределимую внутреннюю логику системы, которая подвергается вмешательству. Следовательно, результат вмешательства считается результатом не столько конкретного входа, сколько внутренней динамики самой системы. На фоне этой модели отказ от консалтинга больше не может быть отнесен к характеристикам ввода, а к самому понятию «консультационное вмешательство».

Использованная литература

  1. Appelbaum, S.H. (2004) “Critical Success Factors in the Client–Consulting Relationship”, The Journal of American Academy of Business 4(1/2), pp. 184–191.
  2. Appelbaum, S.H. and Steed, A.J. (2005) “The Critical Success Factors in the Client–Consulting Relationship”, Journal of Management Development 24(1), pp. 68–93.
  3. Armbrüster, T. and Kieser, A. (2001) “Unternehmensberatung – Analysen einer Wachstumsbranche”, Die Betriebswirtschaft 61(6), pp. 688–709.
  4. Armenakis, A.A. and Burdg, H.B. (1988) “Consultation Research: Contributions to Practice and Directions for Improvement”, Journal of Management 14(2), pp. 339–365.
  5. Bäcklund, W. and Werr, A. (2005) “Breaking the Personal Tie: On the Formalization of the Procurement of Management Consulting Services”, in S. Furusten and A. Werr (eds.) Dealing with Confidence: The Construction of Need and Trust in Management Advisory Services (Køge: Copenhagen Business School Press), pp. 184–200.
  6. Baecker, D. (2006) “The Form of the Firm”, Organization 13(1), pp. 109–142.
  7. Baitsch, C. and Heideloff, F. (1997) “Collective Construction Changes Organizational Reality: An Illustration of the Relative Influence of Both Consultants and Organizations”, Journal of Organizational Change Management, 10(3), pp. 218–236.
  8. Bateson, G. (1972) Steps to an Ecology of Mind (New York: Ballantine). Benders, J. and Bijsterveld, M. van (2000) “Leaning on Lean: The Reception of a Management Fashion in Germany”, New Technology, Work and Employment 15(1), pp. 33–53.

The Consultant-Client Relationship: A Systems-Theoretical Perspective

David Seidl Michael Mohe

Discussion paper 2007- 06