Стратегии завоевания рынка гостиничной индустрии

Согласно опыту предприятий – лидеров отрасли, при выборе стратегии завоевания рынка зарубежные сети предпочитают разные формы международного сотрудничества, а принимающие фирмы часто выбирают абсолютную собственность (Ivanova & Ivanov, 2014); окончательное решение также зависит от количества торговых марок в рамках одного бренда, его размера, сложности структуры, взаимодополняемости функций ее собственных и франчайзинговых подразделений и т. д. (Brookes & Roper, 2012).

Модель франчайзинга для расширения деятельности является центральной для всех успешных гостиничных сетей. Это позволяет владельцу отеля использовать название бренда, а владельцу гостиничной сети – получать валовые доходы от номеров, продажи продуктов питания и напитков, а также валовые доходы от SPA. Так, в Wyndham Hotels из более чем 8000 отелей только 110 используют модель управления. Согласно управленческой модели, отель получает доход, состоящий из базовой части и стимулирующей (мотивационной) части.

Денежные потоки, генерируемые менеджерами и лицензиарами, демонстрируют аналогичные тенденции роста. Если рассматривать их вместе, основной вклад менеджеров в общую цель несколько ниже (в среднем 634 млн. Долл. США в 2009–2016 гг. Против 650 для франчайзи); однако стимулирующая часть не только компенсирует недостаток, но и меняет «счет» (+ 258 млн долларов США) в пользу менеджеров. Но темпы роста показателей менеджеров были значительно ниже (6,3% против 12%, что привело к слиянию + 15,5% в 2016 году). Однако необходимо отметить, что компания управляет 1913 объектами (537 664 номера), что меньше, чем объем владения лицензиатами (4 005, 614 350) (Marriott International Inc., 2016).

Интерес франчайзи к сотрудничеству с франчайзером объясняется рядом преимуществ. Во-первых, материнская компания предлагает значительное разнообразие всемирно известных брендов в различных ценовых сегментах, доступ к своей информационной сети, системам бронирования и участию в маркетинговых компаниях; и, во-вторых, программа лояльности для партнеров повышает привлекательность отрасли. В-третьих, франчайзер требует и в то же время безвозмездно проводит повышение квалификации персонала подразделения. Проводится в удобной для работников форме; возможны как офф-лайн, так и онлайн-тренинги; участие руководства в ежегодных общеобразовательных конференциях, организуемых материнской компанией, также является обязательным (Marriott International Franchise Cost & Fees, 2017). В-четвертых, франчайзинговая модель расширения туристической индустрии стала очень эффективным инструментом для расширения бизнеса в условиях глобализации с максимальным использованием информационных преимуществ в сфере туризма и гостеприимства (Falko, 2015).

Традиционно считается, что франчайзинговая модель может быть не самой эффективной и, следовательно, менее рискованной для развития предприятия, поскольку, как правило, гостиничная индустрия является капиталоемкой, с высоким уровнем постоянных затрат. Даже небольшое сокращение доходов с высокой вероятностью окажет значительное влияние на конечные финансовые результаты (Matthews, 2016a). Однако результаты экономической активности глобальных гостиничных сетей не подтверждают эту точку зрения.


Franchising model for expansion of the international travel business

Oleksandr P. Krupskyi

Закладка Постоянная ссылка.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *