Обучение лидерству

Недавние оценки показывают, что, хотя большинство фондов в организационных бюджетах обучения, как правило, выделяются на обучение лидерству (Ho, 2016, O’Leonard, 2014), только небольшое меньшинство организаций считают, что их программы обучения лидерству являются высокоэффективными (Schwartz, Bersin , & Pelster, 2014), ставя под сомнение эффективность текущих инициатив по развитию лидерства.

Чтобы помочь решить эту проблему, этот метаанализ оценивает степень эффективности обучения лидерству и определяет условия, при которых эти программы являются наиболее эффективными. При этом мы оцениваем эффективность обучения лидерству по четырем критериям (реакции, обучение, передача и результаты), (Kirkpatrick, 1959), используя только данные о сотрудниках, и мы изучаем 15 модераторов дизайна и доставки обучения, чтобы определить, какие элементы связаны с наиболее эффективные мероприятия по обучению руководителей. Данные из 335 независимых образцов показывают, что обучение лидерству значительно более эффективно, чем считалось ранее, что приводит к улучшению реакций (o = .63), обучению (o = .73), передаче (o = .82) и результатам (o = .72), сила этих эффектов различается на основе различных характеристик конструкции, доставки и реализации. Модератор анализирует поддержку анализа потребностей, обратной связи, нескольких методов доставки (особенно практики), интервальных учебных занятий, местоположения, которые находятся на месте, и доставки лицом к лицу, которая не управляется самостоятельно. Результаты также показывают, что содержание обучения, политика посещаемости и продолжительность влияют на эффективность учебной программы. Обсуждаются практические последствия для обучения развитию и теоретические последствия для лидерства и обучения литератур.

В 2015 году организации в Соединенных Штатах Америки потратили в среднем 1 252 долл. США на одного сотрудника на обучение, и наибольшая доля этого бюджета на подготовку была выделена на подготовку руководящих кадров (тренинги для руководителей), что дало возможность создать крупнейший учебный центр для сегодняшних организаций (Ho, 2016). Таким образом, развитие лидерства является важным стратегическим приоритетом для организаций. Несмотря на количество организаций, занимающихся обучением руководству (например, Harvard Business Publishing Corporate Learning, Dale Carnegie Training, Wilson Learning) и свидетельства, свидетельствующие о том, что организационные средства, потраченные на обучение лидерству, со временем увеличиваются (Гиблер, Картер и Голдмисс , 2000), организации продолжают сообщать о нехватке лидерских навыков среди своих сотрудников; только 13% организаций считают, что они провели качественную подготовку своих лидеров (Schwartz et al., 2014). Аналогичным образом, некоторые из них отметили существенный дефицит руководства (Leslie, 2009) и отметили, что организации «…не развивая достаточно лидеров» и не оснащая лидеров, которые они строят, с критическими способностями и навыками, которые им необходимы для успеха» (Schwartz et al., 2014, стр. 26). Это ставит под сомнение общую полезность нынешних инициатив по развитию лидерства.

Как Уэйкфилд, Аббатиелло, Агарвал, Пастакия и Ван Беркель (2016) отмечают, что «просто тратить больше денег на программы лидерства вряд ли будет достаточно. Чтобы обеспечить максимальную отдачу от инвестиций (ROI), расходы на лидерство должны быть гораздо более сосредоточены и нацелены на то, что работает «с акцентом на доказательствах и результатах»(стр. 32). В ответ на этот призыв провести целенаправленное исследование подготовки руководителей, целью настоящего исследования является предоставление ученым и практикам рекомендаций, ориентированных на данные, для эффективных программ обучения лидерству, которые основаны на метааналитическом исследовании 335 исследований по оценке лидерских навыков , При этом мы пытаемся распаковать черный ящик того, что работает в дизайне, доставке и внедрении обучения лидерству. То есть мы пытаемся ответить на вопросы: а) Насколько эффективны программы обучения лидерству? и (b) Как разработать, доставить и внедрить программу обучения лидерству, чтобы максимизировать эффективность?

В текущем исследовании рассматриваются эти два вопроса путем метааналитического обобщения исследований обучения лидерству. При изучении факторов, которые способствуют эффективности программы обучения лидерству, мы предлагаем несколько вкладов в науку о развитии лидерства и обучении. Во-первых, текущее исследование дает метааналитическую оценку эффективности обучения лидерству в течение широкого диапазона лет (1951-2014) и организаций. Мы отмечаем, что эта литература была ранее метаанализирована (т.е. Avolio, Reichard, Hannah, Walumbwa, & Chan, 2009; Burke & Day, 1986; Collins & Holton, 2004; Powell & Yalcin, 2010; Taylor, Russ-Eft , & Taylor, 2009b); однако, мета-анализ Burke and Day (1986), который, возможно, является самым полным метааналитическим исследованием обучения лидерству на сегодняшний день, включал только исследования, опубликованные до 1982 года, что исключает большинство доступных учебных занятий по лидерству. Кроме того, Коллинз и Холтон (Коллинз и Холтон, 2004) добавили еще 13 дополнительных исследований в метааналитическую базу данных Берка и Дэй (1986) после проведения собственного поиска литературы. Метааналитическое исследование Пауэлла и Ялцина (2010) включало в себя работников частного сектора, что ограничивало возможность обобщения результатов для других групп населения. Кроме того, Avolio, Reichard и др. (2009) метаанализ был ограничен 37 первичными исследованиями, а метаанализ Тейлора, Русса-Эфта и Тейлора (2009b) включал только исследования, в которых оценивалась передача обучения.1 Ясно, что множество исследований в этой области еще не было metaanalyzed; таким образом, мы включили более свежие публикации, чтобы получить точный отчет о текущем состоянии области (т.е. наш метаанализ включает в три раза больше первичных исследований, чем указано в крупнейшем ранее опубликованном метаанализе).

Во-вторых, мы эмпирически проверяем модераторов обучения лидерству, которые еще предстоит исследовать, чтобы определить характеристики наиболее эффективных программ обучения руководству. Несмотря на то, что в существующей работе было исследовано восемь модераторов эффективности программы повышения лидерских качеств, в текущем исследовании рассматриваются 15 модераторов эффективности учебной программы по лидерству, которая обеспечит тех, кто разрабатывает программы обучения лидерству, всестороннее понимание того, как разрабатывать, доставлять и внедрять эффективные программы.

Наконец, в настоящем исследовании используются обновленные метааналитические методы при объединении различных схем исследований для размещения различных типов первичных исследований (Morris & DeShon, 2002). Такие методы не использовались в предыдущих метаанализах; прошлые авторы либо исключили некоторые типы дизайна (Burke & Day, 1986), либо провели отдельные метааналитические исследования для каждого типа дизайна (Avolio, Reichard, et al., 2009; Collins & Holton, 2001; Powell & Yalcin, 2010). Исключением является метааналитическое исследование Тейлора и др. (2009b); однако в этом исследовании оценивалась передача тренировок и не включалась в реакцию, результаты обучения или результаты. Использование этих обновленных методик приводит к более точной оценке влияния обучения лидерству, а также позволяет более сильные каузальные выводы, чем типичные метаанализы кросссекретаря (поскольку все исследования, включенные в метаанализ, являются либо повторными мерами, либо экспериментальными проектами).

Использованные источники

  1. Abrell, C., Rowold, J., Weibler, J., & Moenninghoff, M. (2011). Evaluation of a long-term transformational leadership development program. Zeitschrift Für Personalforschung, 25, 205–224.
  2. Adair, J. (1983). Effective leadership. London, UK: Pan.
  3. Adcock-Shantz, J. (2011). A study of the impact of a leadership develop- ment program on a community college’s front-line and middle managers (Doctoral dissertation). Retrieved from ProQuest Dissertations & Theses A&I; ProQuest Dissertations & Theses Global. (3490538)
  4. Agboola Segunro, O. (1997). Impact of training on leadership development: Lessons from a leadership training program. Evaluation Review, 21, 713–737. dx.doi.org/10.1177/0193841X9702100605
  5. Albanese, R. (1967). A case study of executive development. Training and Development Journal, 21, 28 –34.
  6. Alessi, S. (2000). Simulation design for training and assessment. In H. F. O’Neil & D. H. Andrew (Eds.), Aircrew training and assessment (pp. 199 –224). Mahwah, NJ: Erlbaum.
  7. Alexander, B. K. (2014). A case for change: Assessment of an evidencedbased leadership development program. Dissertation Abstracts Interna- tional Section A, 74, 9.
  8. Al-Kassabi, M. A. (1985). A management training model for engineers in Saudi Arabia (Doctoral dissertation). Retrieved from ProQuest Disser- tations & Theses A&I; ProQuest Dissertations & Theses Global. (8606797)
  9. Allen,  L.  A.  (2010).  An  evaluation  of  a  shared  leadership  training program (Doctoral dissertation). Retrieved from ProQuest Dissertations & Theses A&I; ProQuest Dissertations & Theses Global. (3420897)
  10. Alliger, G. M., Tannenbaum, S. I., Bennett, W., Traver, H., & Shotland, A. (1997). A meta-analysis of the relations among training criteria. Per- sonnel Psychology, 50, 341–358. dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570 .1997.tb00911.x
  11. Alsamani, A. S. (1997). The management development program in Saudi Arabia and its effects on managerial job performance (Doctoral disser- tation). Retrieved from ProQuest Dissertations & Theses A&I; ProQuest Dissertations & Theses Global. (9818670)
  12. Anghelone, J. D. (1981). The effect of a management training seminar upon the transfer of leadership skills to actual on the job performance (Doctoral dissertation). Retrieved from ProQuest Dissertations & Theses A&I; ProQuest Dissertations & Theses Global. (8214513)
  13. Aronoff, J., & Litevin, G. H. (1971). Achievement motivation training and executive advancement. The Journal of Applied Behavioral Science, 7, 215–229. dx.doi.org/10.1177/002188637100700207
  14. Arthur, W., Jr., Bennett, W., Jr., Edens, P. S., & Bell, S. T. (2003). Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features. Journal of Applied Psychology, 88, 234 –245. dx.doi.org/10.1037/0021-9010.88.2.234
  15. Arthur, W., Jr., Bennett, W., Jr., & Huffcutt, A. (2001). Conducting meta-analysis using SAS. Mahwah, NJ: Erlbaum, Inc.
  16. Arvey, R. D., Rotundo, M., Johnson, W., Zhang, Z., & McGue, M. (2006). The determinants of leadership role occupancy: Genetic and personality factors. The Leadership Quarterly, 17, 1–20. dx.doi.org/10.1016/ j.leaqua.2005.10.009
  17. Zhang, D., Zhao, J. L., Zhou, L., & Nunamaker, J. F., Jr. (2004). Can e-learning replace classroom learning? Communications of the ACM, 47, 75–79. dx.doi.org/10.1145/986213.986216
  18. Zimmerman. (2015). Why leadership industry has failed. Retrieved from gsb.stanford.edu/insights/jeffrey-pfeffer-why-leadership- industry-has-failed
  19. Zohar, D. (2002). Modifying supervisory practices to improve subunit safety: A leadership-based intervention model. Journal of Applied Psy- chology, 87, 156 –163. dx.doi.org/10.1037/0021-9010.87.1.156

Leadership Training Design, Delivery, and Implementation: A Meta-Analysis
Christina N. Lacerenza, Denise L. Reyes, and Shannon L. Marlow,
Rice University